如何做好公司的横向管理？

　　公司横向管理是一种提高组织管理效率的方法，是中小企业实现科学管理的一种有效的管理工具。以下通过案例分享的形式，为大家讲述我们企业如何运用该工具来提高企业生产效率，如何做好公司的横向管理。

　　正睿咨询曾有过这样一个管理项目，该企业运用了一系列的管理理论和方法成功帮助企业实现了管理变革，其中的一种方法及时横向管理法，我们也叫横向控制法。这个企业以前没有计划部门，业务部门接到订单后直接转给生产部门，由生产部门自己安排，自己约束自己，做事和管事没有分开。结果是订单要求的产品经常不能被及时生产出来。

　　除了自我管理外，这个企业还有一定的行政管理，一个总经理助理统管着计划、生产、设备、技术、人事等各个环节。因为他管的人和事都很多，最终都管不到位。

　　所以，该企业在管理升级以前，存在自我管理和行政管理这两种方式。

　　正睿咨询项目族的管理咨询师专家曾问过他们那位权力很大总经理助理这样两个问题：你签字审批某个物料该不该买时，真的了解库存状况吗？他说不可能详细了解。再问，采购下了单以后，你真的知道物料什么时候可以回来吗？他说不敢肯定。

　　一个总经理助理管这么多事肯定管不到细节。所以，要把他的职能分一部分出来。分工是为了效率更高。让这位总经理助理管好下面的人就行了，事情另外找人来管。

　　为了把事管住，我们企业管理咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明白成立计划物控部的目的是什么。

　　答案是：克服车间盲目生产的状况；也就是说，计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。

　　计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门，还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料，由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员也是如此。

　　以前业务部将客户订单直接给到采购员，采购员自己来决定买什么、买多少。但是成立计划物控部以后，物料购买的决策权归到了计划物控部们，采购员只有执行权，负责下单执行。

　　计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了，基本上是客户说多长时间即是多长时间，不管能不能做出来。结果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部，企业规定业务部门不能直接回复客户了，必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后，才能够回复客户。这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。

　　成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为，限制它们，就是它们被剥夺了一部分权力。所以，计划物控部的成立，绝对不仅仅意味着新增了一个部门，而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿出来，集中到计划物控部里，由计划物控部来行使；最终，使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。

　　这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。这就是公司的横向管理一个很典型的例子。对于如何做好公司的横向管理，希望该案例对您有所启发。更多企业管理相关问题，欢迎持续关注正睿咨询相应栏目或前往正睿咨询官网了解垂询。