中小企业的管理深陷 “救火”的恶性循环

　　实践管理中很多人热衷于 “救火”而忽略了 “防火”，好的管理是不要让错误发生，因为错误一旦发生就意味着成本，杜绝错误发生的唯一方式就是系统构建企业的科学化管理模式。

　　企业每天都会出现很多问题，管理从某种程度上讲就是在解决问题。但同样是解决问题，不同的管理者解决问题的方式可能大不相同。无论如何，解决问题的方向是不能发生错误的，因为方向一旦错了，就会导致问题不能得到根本解决，有时管理者的一些管理动作看似是在解决问题，其实是在制造更多更大的问题。企业管理是 “防火”还是 “灭火”，是每个企业管理者都必须考虑的方向性的问题。在回答这个问题之前，我们先来看三个故事。

　　1.扁鹊三兄弟

　　战国时期的魏文王曾经对神医扁鹊说： “听说你们三兄弟都在行医，那么到底谁的医术最高明呢？”扁鹊答道：“其实我的大哥医术最高明，因为他目光犀利，一眼就能看出得病的征兆，可以在疾病尚未形成之前就把它治愈了，所以他的名声没有外传，只有我们自家人知道，别人都以为他是骗子。我的二哥次之，他为人治病，可以把刚刚发作的小病治好，所以他的名声只在家乡传播，没有传播到更远的地方，别人都以为他只能治小病。我的医术其实是最差的，我治病的时候一直要等到病毒已侵入了血脉的时候才能诊断得出来，所以要动大手术，经受病痛折磨的人被我治好之后，他们都认为我能够妙手回春，所以反而我的名声传播得最远。”

　　2.曲突徙薪

　　有一户人家的烟囱离房顶太近，邻居对他说： “你家的烟囱离屋顶太近了，你应该把烟囱改为曲的，还有你家的柴草堆在烟囱下面，这些都是隐患啊，容易失火。”结果这户人家并没听从。后来，这户人家果真失火了，周围的邻居都提水来灭火。大火扑灭后，他设宴感谢那些帮他灭火的人，却忘了感谢那个提醒他防火的人。

　　3.墨子救宋

　　春秋时期，楚国要攻打宋国，墨子知道后不远千里日夜兼程赶到楚国，劝说楚王息兵。最终，墨子依靠自己的辩才和模拟演练成功说服了楚王放弃攻打宋国的计划，一场迫在眉睫的战争就这样消弭在了无形当中。返回途中经过宋国时，适逢天降大雨，墨子想到一个城门洞里避避雨。但是，城门守卫却把他赶走了，他就像丧家犬一样狼狈离开了。

　　上面三个故事都讲了一个道理———防火远胜于灭火。但现实生活中很多人却热衷于灭火而忽略了防火；灭火者成为座上宾，防火者成为无名英雄的大有人在。防火胜于灭火的道理在管理上也同样很适用，但很多企业都在做着背道而驰的事情。许多企业的管理者说到底就是灭火员，面对企业每天都在不断发生的诸多问题，企业的管理者尽管马不停蹄，忙忙碌碌，但摁下葫芦起来瓢。例如，我们见过有家企业的出货总是不正常，企业的总经理奋战在一线，但是仍然不能解决根本问题。每次交货期将至，要么是外发延期了，要么是品质出问题了，企业的员工和管理者甚至包括行政主管等都调到车间支援，通宵作战，但还是不能按时出货，几番折腾下来，人员流失率很高，员工身心俱疲，管理者心力交瘁，总经理甚至得了“交货头疼症”。企业不小，产能却不高，几乎所有的员工和管理者都觉得自己很辛苦。问题到底出在哪里呢？出在企业的管理观念和运作模式上。企业的管理者天天在做着 “灭火”的事情，以 “灭火英雄”自居。其实麻烦都是他们自己直接或间接制造出来的。企业要想没火，就要把每一个火星都熄灭在萌芽当中。这就要建立良性的管理机制，从根本上去解决问题。实践管理中很多人热衷于 “救火”而忽略了 “防火”，好的管理是不要让错误发生，因为错误一旦发生就意味着成本，杜绝错误发生的唯一方式就是系统构建企业的科学化管理模式。

　　那么企业管理如何做到 “防火”而不是 “灭火”呢？主要遵循以下五个方面的原则：

　　1.企业要树立 “防火”重于 “灭火”观念

　　“防火”观念的树立不是停留在口头上，也不是停留在纸面上，而是要具体落实到每一个部门的每一次行动里。管理者正确的观念是预防问题永远比解决问题重要，真正解决问题的高手就是预防问题的发生。例如，企业的安全生产要作为一项日常工作来抓，而不是突击性地搞活动。各主管部门要制定详细的安全预防措施以及相应对策，行政部门要进行有关专题知识培训并反复演练，管理者要天天检查等。只有高标准严要求并彻底排除隐患，才能有效避免问题的发生。

　　2.做正确的事远比正确地做事更重要

　　做正确的事是指方向正确，正确地做事是方法正确。如果方向对了而方法错了还可以进行纠正和调整；但如果方向错了，方法越正确，失败就越大；如果方向错了，方法也错了，那就是错上加错。所以，企业管理首先要正确决策，否则企业的管理就永远在不断地调整当中，行驶在不确定的轨道上，甚至会南辕北辙。做正确的事和正确做事都是在 “防火”，但是，做正确的事尤为重要，这也是正确做事的大前提。因此可以说，企业管理者做正确的事是企业管理最有效的 “防火”措施，这也是企业管理的第一道 “防火关”。

　　3.在时间管理上，要做重要的事而不是紧急的事

　　我们在生活中会发现一个现象：有人忙得恨不得将自己劈成两个人用，有人闲得发慌。其实，忙和闲只是表相。忙碌的人不一定出效率和结果，闲的人也不一定不出效率和结果。真正的管理高手有高超的指挥艺术，在气定神闲中攻城略地。一个好的管理者一定深谙最重要的事情是什么，还一定是时间管理的高手。其实，时间管理也符合 “二八法则”（又名 “帕累托效应”），即一个人百分之二十的时间做了百分之八十的事情，百分之八十的时间在处理百分之二十的事情。管理学上有个著名的时间管理矩阵。根据时间管理矩阵，对时间的处理分为四类人：Ａ 处理重要且紧急的事情；Ｂ 处理重要但不紧急的事情；Ｃ 处理不重要但紧急的事情；Ｄ 处理不重要且不紧急的事情。

　　这四类人就构成了企业的基本情况。那些整天忙于处理重要且紧急的事情的人 （Ａ类人），其实就是在做着 “灭火”的工作，他们所做事情的特点是：危机、迫切，在规定的时间内必须完成。结果这种人的压力大，整天被危机的事情牵着鼻子走，忙于收拾残局，搞得筋疲力尽；那些更多时间处理重要但不紧急的事情的人 （Ｂ类人），其实是在做着 “防火”的事情。这类人比较富于远见，能自律、平衡、节制，很少发生危机；那些把时间主要安排在不重要但紧急的事情上的人 （Ｃ类人），比较急功近利，被危机牵着鼻子走，被视为巧言令色，轻视目标和计划，认为自己是无辜受害者，缺乏自制力，人情关系崩溃甚至决裂等；那些把自己的主要时间耗费在不重要且不紧急事情上的人 （Ｄ类人），完全不负责任，随时都会被企业炒鱿鱼，基本生活都将过得一塌糊涂。

　　一个人如果常做重要事，紧急事就越少；常做紧急事，紧急事就越多。一个人把主要时间分配到 “不重要不紧急”，属于得过且过型；分配到“紧急不重要”，属随波逐流型；分配到 “重要紧急”，属勤奋工作型；分配到 “重要不紧急”（如战略、健康、规划等），属智慧发展型。一个企业智慧发展型的人才越多越好，次之是勤奋工作型，然后是随波逐流型，最差的是得过且过型。一个企业的老板和管理者属于智慧发展型，那这个企业就比较有前景，有忧患意识，主要在做着 “防火”的事情。一个企业的老板和管理者属于勤奋工作型，那么这个企业做得就会很辛苦，整天忙着 “灭火”的事情，这样的企业做大做强就很难。一个企业的老板和管理者如果属于随波逐流型或得过且过型，那么这家企业一定是走在破产的边缘了。

　　4.重视培训

　　培训就是在 “防火”而不是 “灭火”。

　　现在企业的培训主要存在两大问题：一是缺少必要的培训，培训一般只是在生产部门或者营销部门中进行；一是对培训有错误的观念认识，以为培训是 “灭火”的动作，搞形式主义。大型的企业每年针对所有员工都会有相应的培训内容，培训的方式包括企业培训、部门培训、岗位培训、外出培训等，大企业往往会付出很多的金钱很大的精力来做这个事情。培训绝对不是可有可无或者撒钱无效的事情，而是一种投资，其回报会在日后显现。目光如豆的人宁愿把钱花在问题发生后的纠正和补偿上，目光如炬的人会把钱花在预防问题发生的培训上。以火灾为例，平时注意培训和演练的企业也许在五分钟之内就能全部安全撤离，在半个小时内扑灭大火，让员工和企业的财产损失降到最低。那些不注重相关培训和演练的企业，员工的撤离可能要半小时以上甚至可能还会有人员伤亡，大火扑灭可能要在一小时以上，其损失是不可同日而语的。

　　5.加强控制，达到预防的目的

　　控制是企业管理最常见的字眼，包括质量控制、财务控制、生产控制、成本控制等。一般而言，控制就是一种预防机制，企业只有建立完善的预防机制，才会有效防止问题的发生，这其实就是在 “防火”。企业管理过程中的控制又分为事前控制、事中控制、事后控制、预防性控制和纠正性控制。其中，事前控制、预防性控制就是在 “防火”；事中控制、纠正性控制既有 “防火”的一面，又有 “灭火”的一面，事后控制是事后总结经验教训。企业的事前控制和预防性控制的管理工作做得越到位，那么事中控制、纠正性控制和事后控制就越少，这样的企业就越规范，越有发展前途。

　　企业所做的标准化都是在控制问题的发生，是预防问题发生的利器，标准化包括流程、制度、职责等。如果一个企业有较强的执行力，严格遵守管理规定和作业流程，企业的管理者自然不会为日后焦头烂额的 “灭火”而苦恼。

　　企业的管理大致可以分为四种：粗放式管理、标准化管理、数据化管理和精细化管理。其中，粗放式管理的管理者很大程度上都是在做着 “灭火”的工作，当企业的发展进入标准化管理、数据化管理和精细化管理阶段时，企业的管理者就是在做着 “防火”的工作，并且从标准化管理到数据化管理再到精细化管理，防火网越来越细密。标准化管理、数据化管理和精细化管理的精髓也在于控制。