文化在企业发展的不同阶段所起的作用

　　企业发展阶段不同，企业文化发挥作用的方式也不一样。一家处于初创和成长期的企业，倾向于巩固并强化那些被视作支撑企业成功的文化元素。

　　因为企业文化是企业身份认同的主要来源，所以能够得到企业的强烈坚守，就像青少年对自我同一性的坚守一样。初创企业的另一典型特征是，它们仍然处于创始人的掌控之下，这意味着此时的企业文化或多或少地反映着创始人的信仰和价值观念。尽管企业发展方面的成功使得这些信仰和价值观念在整个企业内部得到大家的广泛认可，但我们也必须认识到，对任何企业文化要素的挑战都相当于对企业创始人或所有者的质疑。那些文化元素已经在企业内部成为不可触犯的信条，很难改变。

　　一家处于成熟期的企业可以被定义为至少已经完成两代职业经理人的更迭，这些职业经理人由代表各方股东利益的董事会所任命。并且，该企业往往已经基于工作职能、产品类型、市场或地域等的不同，发展出很多结构单元，而这些结构单元又很可能发展出了属于它们自己的亚文化。因此，对处于生命中期的企业而言，企业文化事务主要涉及以下内容：

　　●如何保持那些仍然具有适应性并与企业发展成功相关的文化要素；

　　●如何整合、融合或者至少让各种亚文化彼此协调一致；

　　●如何根据外部环境条件的变化，鉴别并改变那些可能影响企业发展的文化要素。

　　在这样一家成熟的企业中，我们会发现一种能够反映企业各个组成部分及其内部的企业亚文化，这些企业亚文化都是基于工作职能、产品、市场和地域等因素形成的。由于这一文化包含很多的要素和方面，因此要对其进行全面评估势必非常困难。然而，正如我们将要看到的一样，当企业试图做出战略改变或业务流程调整时，对企业文化的优势和劣势进行评估将会变得非常重要。对企业文化的评估应该与企业的业务变革相适应，其目的是揭示现有的企业文化和亚文化可能会如何促进或者妨碍将要进行的变革。

　　对企业而言，所处的发展阶段、企业文化的要素或者内部亚文化间的不协调，都可能成为严重的生存问题，尤其是当技术、市场条件和经济环境发生改变的时候，企业文化的核心要素可能会严重制约组织学习和变革的进行。凡是支撑企业走向成功的内容都会得到企业的坚守。正是曾经支撑企业获得发展的成功文化，让其成员难以觉察到外部环境的变化并提出新的应对方法。这时候，文化就已经成为企业战略调整的一种制约。

　　例如，一家曾因为其不当的商业模式而濒临破产的飞机制造公司，后来在国防工业领域取得了巨大成功，并因此形成了一种能够很好地适应与政府打交道的企业文化。然而，当现在商用航空领域新的机会出现时，由于早在几十年前的惨痛记忆和当前文化的舒适体验，该公司的董事会和高管甚至都不愿意重新考虑过去那种商业模式的可能性。

　　对于那些为避免严重的经济危机而处于巨大时间压力之下的衰退型企业而言，它们的企业文化问题主要是如何推动企业开展大规模的变革。它们的变革过程与处于成熟期的健康型企业基本一样，只是强烈的时间要求和巨大的变革规模常常让其陷入剧烈的动荡之中（通常称之为“转型”）。对众多企业员工来说，让他们迅速放弃那些自己曾经珍视的东西太过困难。他们只能选择主动离开或者被迫离开，因为他们对变革的抗拒太过强烈。如果管理变革失败，企业可能会走上破产之路——也可以将一切推倒重来，通过新的管理方式创建一种新的企业文化，或者被其他的企业收购，进而注入一种全新的企业文化。