员工激励与发展体系优化

　　俗话说，千斤重担人人挑，人人肩上有指标。企业年度经营计划的顺利实现离不开全体员工的努力工作和倾情奉献，因此，为了保证年度目标的顺利达成，企业必须回答这样一个问题：年度目标的实现与员工有什么关系？为了回答清楚这个问题，企业必须根据年度经营计划建立和完善员工激励与发展体系，把年度经营目标的实现与员工的回报及发展建立联系，在保证年度目标实现的同时，使员工个人也能获得成长与回报。

　　一、员工激励计划

　　赫茨伯格认为，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫激励因素，后者叫保健因素。

　　激励因素是指能为员工带来积极态度、满意和激励作用的因素，激励因素包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。而保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用，保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

　　正如赫茨伯格的双因素理论所言，在企业内部不同类型的员工由于工作内容和性质的不同，对年度经营目标实现的贡献也会不同，除了针对全员的基本薪酬体系之外，企业还需要设计一些补充的激励体系，只有这样才能保证让薪酬的激励作用最大化。基于年度经营计划的员工激励体系既包括激励因素的建设，也包括保健因素的建设。

　　常见的员工激励计划包括中高层员工的中长期激励计划、销售人员激励计划、研发人员激励计划、生产制造人员激励计划、中后台员工激励计划等。企业每年经营目标不同，实现经营目标的路径也会有异，这导致年度经营目标实现的关键岗位也会不同，因此，针对年度经营目标及目标实现路径，识别关键员工并制订针对性的激励计划对于年度目标的实现至关重要。

　　二、员工成长与发展规划

　　企业经营一方面要保证年度经营目标的顺利实现，同时也要保证员工在企业的成长与发展。只有员工得到不断成长与发展，企业才能得到发展和进步。

　　1.员工职业发展通路设计。职位发展通路设计犹如修路一样，是企业进行员工成长与发展体系设计的基础工作。图1告诉我们，很多企业都存在严重的“管理独木桥”现象，缺乏多通道的员工发展通路，造成诸如“技而优则管”、“营而优则管”的局面，这种现象不论是对企业留人还是对员工的个人成长，都没有任何好处，这就需要企业根据自身实际设计多通道的员工发展通路。

　　“五级三通道”员工发展设计（示意）

　　2.职位发展矩阵。企业在确定了职位发展通路之后，还需要明确每个岗位的发展路径，即职位发展矩阵。因为员工在职位发展的过程中可能会纵向发展，也可能会横向发展，那么究竟哪些岗位之间可以横向轮岗、哪些岗位可以直接纵向发展呢？这需要企业根据年度组织结构和岗位任职资格体系建立职位发展矩阵，为员工成长指明方向。

　　3.职业生涯规划。职业生涯规划是指员工对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定自身的职业发展目标并努力实现这一目标的过程。换句话说，职业生涯规划要求员工根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业。职业定位是决定职业生涯成败最关键的一步，同时也是职业生涯规划的起点。

　　职位发展通路和职位发展矩阵为员工职业生涯规划指明了方向，接下来企业要做的就是根据员工个人特征及职业发展定位进行系统规划，保证员工快速成长。

　　4.核心人才优才计划。企业可以为全体员工实施职业生涯管理，但对一些特殊的岗位（如核心管理人才、核心技术人才、核心营销人才），除了实施职业生涯管理之外，还需要对这些岗位实施优才计划。

　　优才计划就是通过制订有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养优才队伍，给优秀员工提供职业发展机会，留住关键岗位员工，消除这些职位空缺给公司正常开展工作带来的影响。

　　（1）全面人才盘点。在实施优才计划之前，企业需要对内部人力资源进行全面盘点，并结合职位发展矩阵和员工职业生涯规划，确定需要实施优才计划的岗位。一般情况下，人才盘点包括素质及业绩评价、员工优势及不足分析、内外部可替代性评估、发展潜力和职业发展方向评估、现有培养及培训措施评估等。

　　（2）建立优才库。根据人才盘点结果，企业需要建立优才库，对纳入优才库的员工企业需要提供必要的辅导和培训，并每年进行一次复盘，将不合格的员工及时从优才库中剔除。同时，对于通过优才培养达到更高级别职位任职要求的，根据需要考核合格后予以晋升。

　　（3）实施优才培养计划。对于已经纳入优才库的员工，企业可以结合员工职业生涯规划及岗位任职资格为其量身定制培训和辅导计划，快速帮助员工成长。

　　（4）建立人才选拔机制。为了能够科学合理地从优才库中选拔人才，企业需要建立优才库人才评价中心，评价中心是以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。