管理者如何确定项目是否具备投资价值

　　当我们接到一个项目任务的时候，首先要思考的是：“为什么会产生这样一个项目？这个项目对发起人的价值是什么？对公司的价值是什么？”发起任何一个项目一定有一个非常合理的理由，如果我们搞不清这个合理的理由，很可能从一开始就走错了方向。

　　项目对企业来说，是一种投资行为，因为项目的前期是有大量的成本投入的，因此企业的任何一个项目都必须能给企业带来回报，我们把这种企业期望的回报称为“期望的业务价值”。项目负责人或项目经理只有搞清楚自己承接的项目的业务价值是什么，才能明确项目的方向。

　　如何确定项目是否具备投资价值？通常，可以从三个不同的维度来论证，以确保项目是经过全面考虑才确定投资的，而且需要建立一个长期的业务论证机制对项目进行持续论证，以确保发起项目的理由一直存在。

　　论证项目价值的三个维度分别是项目是值得做的、有能力交付和有能力实现收益。

　　1. 项目是值得做的

　　作为一种大规模投入行为，项目必须是有收益的。这一点应该由掌控资源的出资方代表或项目发起人（Project Sponsor）来判断。如果是在企业内，他们往往是掌握权力和资源的高层领导。当他们决定发起一个项目时，一定已经想到了项目的收益。作为承接项目的负责人或项目经理，必须思考发起人心中的项目收益是什么，而且要协助项目发起人明确和量化他们心中的收益，因为很可能从项目发起人那儿传递过来的项目预期收益都是一些听起来比较虚幻的或无形的收益名称且无法衡量。我们要做的就是想办法把收益进一步明确为可衡量的指标，来确认这个收益是否真的对企业有价值。应该由谁来判断项目的收益是否真的是企业所需要的价值呢？还得是项目发起人或项目发起人代表。因为这是个投资行为，谁出钱就由谁来判断，哪个部门出钱哪个部门话语权就大。

　　2. 有能力交付

　　项目有收益、有价值是前提条件，但还得有能力交付才行。一些企业高层很重视不断地发现有价值的商业机会或内部优化提升的机会，但是企业的资源和能力有限，还有很多日常运营的工作要做，因此必须认真考虑企业的能力有多大，是否真的在期望的时间和资源要求内交付得了这个项目。这个问题，必须由负责承担具体交付任务的人来回答，准确地说谁负责干活就由谁来回答。而且，要确保负责交付的人对自己的能力可以准确地判断，如果贸然地启动一个超出自己能力范畴的项目往往会失败，甚至可能让企业遭受致命的打击。华为的创始人任正非有一句名言：“领先一步叫先进，领先三步叫先烈，因此华为每次只走半步。”

　　3. 有能力实现收益

　　近些年来，越来越多的企业高层领导最大的痛，并不是项目不能按时完成，而是项目成果不能转化。如果项目成果不能转化，就无法实现收益，项目投入就成了沉没成本，项目仍属于“失败”。如果前期规划项目的时候，没有充分考虑收益实现的难度，没有邀请未来负责实现收益的部门或团队参与项目的论证，等项目产品出来后，负责实现收益的部门不愿意去推动成果转化或没有能力推动成果转化，就永远看不到期望的收益。因此，收益能否实现的判断，应该由代表客户或用户的部门或团队来论证，必须征求他们的意见，并邀请他们在前期就参与项目工作。

　　这时候我们会发现项目里有三个关键的利益相关方，即代表项目投资人的项目发起方、代表项目交付能力的项目实施方和代表项目收益实现的项目成果使用方。项目的收益和价值不是他们中的任何一方能单独判断的，必须由三个代表站在各自的角度来共同判断，并达成共识后，这个项目才是一个真正值得企业投入的项目。我们把这个过程叫作项目投资的决策支持手段。项目业务价值的论证是所有项目的出发点，而且不能仅仅在项目开始时或项目前期判断一次，必须要在项目过程中每隔一段时间论证一次，通常会在项目阶段评审时进行再次论证。如果项目的价值已经不在了或改变了，代表企业高层的项目管理委员会必须决定项目是否还要继续。