集团管控模式陈旧，阻碍业务扩张，如何更新换代？

　　旧模式之困：集团管控的“成长烦恼”

　　在企业发展的长河中，集团管控模式就如同企业的神经系统，掌控着企业的运作节奏与发展方向。当这一模式陈旧老化时，企业就如同患上了“慢性病”，看似日常运转尚可，但实则隐患重重，尤其在业务扩张的关键节点，更是成为难以逾越的阻碍。

　　以某大型建筑企业为例，这家拥有半个多世纪发展历史的企业集团，业务广泛，涵盖土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务等领域，集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，在行业内颇具影响力。然而，随着市场环境的变化和企业规模的扩张，其陈旧的集团管控模式逐渐暴露出诸多问题。

　　在决策机制上，该企业采用高度集中的模式，所有重大决策都需层层上报至集团总部，由高层领导拍板决定。这种决策方式在企业规模较小时或许有效，能确保决策的一致性和权威性。但当企业业务遍布全国各地，项目点多面广时，问题就接踵而至。一个项目从提出变更需求到最终获得批准，往往需要耗费数月时间，期间繁琐的流程和漫长的等待，不仅错失了市场良机，还增加了项目成本。例如，在某一外地项目中，当地市场需求突然发生变化，需要对项目设计进行调整以满足客户新的要求。但由于决策流程冗长，等总部审批通过时，竞争对手早已抢占先机，该项目最终利润大幅下滑，还影响了企业在当地的市场声誉。

　　再看其组织架构，以行政管理为主要特色，缺乏科学合理的规划。集团总部设有12个部门，副总级别领导达9个之多，管理层级过多，部门之间职责不清，存在严重的职能交叉和推诿现象。在一个跨部门合作的项目中，涉及到工程进度、质量、安全等多个方面的工作，由于部门之间缺乏明确的职责划分和有效的沟通协作机制，出现问题时各部门相互扯皮，导致项目进度严重滞后，质量也未能达到预期标准。而且，各子公司各自为政，优秀技术人才被子公司牢牢控制，无法在集团内部实现资源的有效共享和调配。实力强的子公司占用大量资源，而实力弱的子公司则因资源匮乏难以发展，集团总部对各子公司的资源调配也显得力不从心，无法形成集团的整体优势，严重阻碍了企业的业务扩张步伐。

　　另一个典型案例是某制药集团，在其发展历程中同样遭遇了管控模式陈旧带来的困境。某制药集团从校办小厂发展成为领先于中国OTC行业，集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业，在品牌建设和市场营销方面取得了不俗的成绩。但随着企业规模的不断扩大，原有的管控模式逐渐难以适应新的发展需求。在早期，集团对产品和市场营销的高度关注，使得高层忽略了组织和人力资源管理的重要性。从2000年开始，某制药集团试图进行组织变革以更新管控模式，还聘请了咨询公司协助推动，但由于未能获得高层的充分重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限，变革并未取得实质性的成效。这导致企业在面对市场竞争和业务拓展时，组织内部的协同效率低下，无法快速响应市场变化，新产品研发和推广也受到阻碍，限制了企业进一步做大做强。

　　解锁新路径：更新换代的“密码”

　　面对陈旧管控模式带来的重重困境，企业若想突破发展瓶颈，实现业务的持续扩张，就必须寻求变革，解锁集团管控模式更新换代的“密码”。

　　（一）明确管控目标，优化管控体系

　　明确管控目标是实现有效管控的基石，它如同灯塔，为企业的管控工作指引方向。提升运营效率、降低风险、优化资源配置等，都是企业在明确管控目标时需要重点考量的因素。以通用电气（GE）为例，杰克・韦尔奇引入目标管理后，GE通过明确各业务部门的管控目标，将提升运营效率作为核心目标之一，对业务流程进行了全面梳理和优化，使得年销售额从1200亿美元增长到6300亿美元，利润增长了两倍多。在设定目标时，企业需要确保目标与整体战略保持一致，具有可操作性和可衡量性，同时具备一定的挑战性，以充分激发员工的积极性和创造力。

　　在明确管控目标的基础上，对管控体系进行优化升级至关重要。企业需要对现有管控体系进行全面、深入的梳理和评估，精准找出存在的问题和不足。这就好比医生给病人看病，只有准确诊断出病症，才能对症下药。在优化管控体系时，完善组织架构是关键一步。企业应根据自身业务特点和管控需求，合理调整组织架构，明确各部门的职责和权限，避免出现职责不清、推诿扯皮的现象。制定详细的管控流程也不容忽视，针对各项管控工作，制定具体、清晰的操作流程和规范，确保工作能够按照既定标准高效进行。强化信息沟通与协作同样重要，建立有效的信息沟通机制，加强各部门之间的协作与配合，使管控信息能够及时、准确地传递和共享，打破部门之间的“信息壁垒”。引入先进的管控技术和工具，利用大数据、云计算、人工智能等先进技术，提升管控工作的智能化和自动化水平，也是优化管控体系的重要手段。通过这些措施，企业可以建立起一套科学、高效、系统的管控机制，为企业的持续发展提供有力保障。

　　（二）强化信息化建设，提升管控效率

　　在数字化时代，信息化建设已成为企业提升管控效率的重要手段，是企业发展的“助推器”。通过引入先进的管控软件、建立数据共享平台等方式，企业能够实现信息的高效传递和共享，打破时间和空间的限制，让信息在企业内部自由流通。以某大型跨国企业为例，该企业通过构建统一的信息化平台，整合了全球各个分支机构的业务数据和管理信息，实现了信息的实时共享和集中处理。总部能够及时了解各分支机构的运营情况，对市场变化做出快速反应，决策效率大幅提高。同时，加强对员工的信息化培训，提升员工的信息化素养，确保信息化建设的顺利实施也十分关键。只有员工熟练掌握信息化工具和技术，才能充分发挥信息化建设的优势。

　　制定信息化战略规划是企业强化信息化建设的首要任务。企业需要结合自身的发展战略、业务需求以及市场趋势，明确信息化建设的目标和方向。这就如同绘制一幅地图，明确目的地和路线，才能有条不紊地前进。构建统一的信息化平台，整合各类管控数据和业务流程，实现信息的集中存储、共享和处理，能够消除信息孤岛，提高信息的流通性和利用率，为管控工作提供有力支持。推广使用云计算、大数据、人工智能等先进的信息技术，能够提升管控工作的智能化水平。利用大数据分析技术，对业务数据进行深入挖掘和分析，为决策提供有力支持；利用人工智能技术，实现自动化监控和预警，提高风险防控能力。加强信息安全保障，建立完善的信息安全管理体系，采取数据加密、访问控制、安全审计等措施，确保管控数据的安全性和完整性，防止信息泄露和非法访问，也是信息化建设中不可或缺的环节。信息化建设是一个持续优化的过程，企业应定期对信息化系统进行评估和改进，根据业务需求和技术发展，对系统进行升级和更新，建立用户反馈机制，及时收集和处理用户意见，不断完善信息化系统，提升管控效率。

　　（三）推行精益管理，提高运营质量

　　精益管理作为一种先进的管理理念，强调追求持续改进、消除浪费，能够帮助企业优化业务流程，提高运营质量，增强市场竞争力。在集团管控中引入精益管理，对业务流程进行全面优化，能够有效提高企业的运营效率和效益。以丰田汽车公司为例，丰田通过实施精益生产方式，建立了独特的准时化生产（JIT）和自动化生产体系，实现了生产过程的零库存和零缺陷，大幅提高了生产效率和产品质量，降低了成本，成为全球汽车行业的标杆企业。

　　推行精益管理，企业首先要树立精益管理的理念，将其融入企业文化，让每一位员工都深刻理解精益管理的内涵和重要性，形成全员参与的良好氛围。开展价值流分析是关键步骤，通过对业务流程进行详细的价值流分析，企业能够识别出其中的浪费环节，包括过度生产、库存积压、等待时间、不必要的运输和操作等，进而提出针对性的改进措施，消除这些浪费，优化资源配置，提高生产效率。实施5S管理，通过整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，改善工作环境，提高工作效率和员工士气，为精益管理的实施奠定基础。建立持续改进机制，鼓励员工积极参与改进活动，提出合理化建议，对改进成果进行及时奖励和推广，形成持续改进的良性循环，不断提升企业的运营质量和管理水平。

　　他山之石：成功案例启示录

　　“他山之石，可以攻玉。”在集团管控模式更新换代的征程中，许多企业已经先行一步，积累了宝贵的经验，他们的成功案例为我们提供了有益的启示。

　　华润集团在组织集团化和业务多元化的进程中，同样面临着一系列管理问题和挑战。为了有效解决这些问题，华润集团引入了6S管理体系。这一体系将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行。在实施过程中，华润集团成立了6S管理推进小组，制定详细的实施方案和计划，明确责任分工和时间节点。通过内部宣传、培训等方式，让员工了解6S管理的意义、方法和要求，提高员工参与度和认同感。按照实施方案，对现场环境、设备、物品等进行整理、整顿、清扫、清洁，营造整洁有序的工作环境，并定期对6S管理实施情况进行检查评估，发现问题及时整改，确保实施效果。

　　通过6S管理体系的实施，华润集团取得了显著的成效。现场环境得到显著改善，员工工作效率大幅提高；减少了浪费和不必要的支出，有效降低了企业运营成本；整洁有序的工作环境有助于提高产品质量和客户满意度；塑造了整洁、有序、安全的企业文化，提升了企业形象和员工素质。华润集团的成功经验表明，引入科学的管理体系，结合企业实际情况进行有效实施，能够提升集团管控水平，促进企业的健康发展。

　　某建筑企业集团下辖二十多个子公司，总部设12个部门，在管控上面临着诸多难题。总部职能以行政管理为主，缺乏科学规划与工作分析，各部门职责不清，管理协调混乱；项目地点分散全国，缺乏有效的沟通手段，沟通成本高、不畅通；各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配较为被动，不利于集团对各子公司的总体把控。

　　针对这些问题，该企业构建了“一个核心，五大支撑”的管理模式，即以企业战略为核心，建设OA信息中心、技术发展中心、人力资源中心、财务中心、物流成本控制中心五大支撑系统。在这一模式下，集团将职责相关的部门合并为一个部门，统一在五大中心管辖下开展工作，实现了效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。通过OA信息中心构建综合项目管理协同平台，融合先进管理理念，提升了信息共享与工作效率；技术发展中心强化了技术合力，促进了产学研合作，驱动了行业技术革新；人力资源中心共享人员信息，培育人才，优化了人力资源配置；财务中心统一核算与预算管理，清晰反映子公司财务，强化了集团控制力；物流成本控制中心通过建立统一采购平台，解决了成本管理难题，降低了总体成本。

　　这一管理模式的实施，实现了集团大一统管控，资源共享、信息畅通，全面提升了运营效率，有效解决了集团对下属子公司缺乏有效管控的问题。该建筑企业的案例告诉我们，根据企业战略定位和实际发展情况，构建科学合理的管控模式，能够优化组织架构，加强部门协作，实现资源的有效配置和共享，提升集团的管控能力和竞争力。

　　行动指南：开启变革之旅

　　集团管控模式的更新换代，已成为企业在激烈市场竞争中谋求发展的必由之路。它不仅关系到企业能否突破现有瓶颈，实现业务的扩张与升级，更决定了企业在未来市场中的生存与发展空间。陈旧的管控模式如同一把枷锁，束缚着企业的手脚，限制了企业的发展潜力；而与时俱进的管控模式则像一双有力的翅膀，助力企业在广阔的市场天空中自由翱翔。

　　如果您的企业也正面临着集团管控模式陈旧带来的困扰，如决策效率低下、组织协同困难、资源配置不合理等问题，不要犹豫，立即行动起来。我们作为专业的集团管控咨询顾问，拥有丰富的行业经验和专业的知识技能，能够为您提供全方位、个性化的咨询服务。

　　我们将深入了解您企业的发展历程、业务特点、组织架构以及面临的具体问题，运用科学的方法和工具，为您量身定制一套切实可行的集团管控模式更新方案。从明确管控目标、优化管控体系，到强化信息化建设、推行精益管理，我们将在每一个环节为您提供专业的指导和支持，帮助您的企业顺利实现管控模式的更新换代，提升企业的核心竞争力，突破发展瓶颈，实现可持续发展。

　　期待与您携手合作，共同开启企业发展的新篇章。