人才盘点中CEO要深思的10类问题

　　对于战略引领流派的人才盘点，CEO是总导演，HR是配角，主角是业务领导者。作为总导演的CEO，在推动和参与人才盘点过程中，必须深入思考并回答以下关键问题。

　　（1）远观3～5年，公司未来新增的主战场是什么，业务组合和业务梯队如何搭建？我们是否为这些主战场和新业务储备好了领军人才，让战场有良将，良将有战场？

　　（2）近看1年，在现在的主战场和新增的主战场上，我们马上要发起哪些必胜战役，今年要打哪些具体的硬仗？又到一年点将时，该如何排兵布阵？

　　（3）旧组织无法执行新战略，我们的组织阵型要进行怎样的调整和演进？要新增和强化什么组织能力？又有哪些组织能力已经板结过时，演变成了公司进一步发展的核心阻力？是进行小步快跑的迭代还是进行大刀阔斧的变革？核心事业部和职能线的领导人是否胜任？

　　（4）公司过去在人才优化配置和人才培养发展上采取了哪些策略行动？反映在人才盘点的跨年对比上，效果如何，进步多大？人才盘点不仅要盘点别人，还要盘点自己。CEO要盘点一下自己：你在人才管理上投入了多少时间？自身领导力的哪方面得到了怎样的提升及改进？CHO和人力资源部门要盘点一下自己：整个人才管理体系的建设成效如何？如何进一步持续优化提升？在GE人才盘点会上，业务领导人通常都会复盘他们过去用人时犯的错误。

　　（5）公司的人均效益如何，是否处于行业领先地位？这个指标的重要意义和提升方法我在第1章中已经论述过。CEO也可以把这个指标再细分，比如诸位销售人员的人均销售额（看公司销售战斗力）等。最好能够和同行业的领先企业进行对标，认清差距，并制定出改进的系列举措。

　　（6）公司的人才充足率如何，是否良将如潮？这个指标的重要意义和提升方法我在第1章中论述过。CEO也可以把这个指标再细分，比如高绩效人员占比、高潜力人员占比、高准备度的继任人才占比等。

　　（7）重要将帅有没有充足的后备人选？板凳深度如何（稳定性、胜任度）？哪些需要等一年？哪些需要等两年？如何处理将帅继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？最优选择是挖不动、不流失；次优选择是越挖越旺，因为后备人才充足，铁打的营盘流水的兵。

　　（8）有哪些高潜人才被各个事业部雪藏了，碰不得、调不得？公司是否存在这种“人才私有化”的问题？有哪些高潜人才被淹没、压制住了？有没有哪些业务负责人是“武大郎开店”，故意打压？CEO要打破人才私有化，让人才在组织内充分流动起来。同时，提拔被打压的高潜人才，把A类人才配置到A类职位上，激发他们的“洪荒之力”。

　　（9）同时，CEO还要跨年拉长历史看人才盘点，比如看一看是否存在在往年的人才盘点中被寄予厚望的少帅、悍将没有做出期望的业绩的情况？是潜能评价失误看走眼了，还是搭错了班子队伍，甚至是放错了战场？

　　（10）CEO还应该每年重新审视一下曾经一起打天下的创业元老，他们在价值观、学习力、核心技能上是否还能适应未来战略的需要和组织的需要？如何让元老发挥余热或者体面淡出，避免老员工长期盘踞岗位，赋予新生人才成长空间，激发组织活力，是CEO面对的一大难题。