如何提升组织改革的能力？

　　在正睿十余年的辅导企业管理实战经验中发现“两高一低法则”即最高效率、最高品质、最低成本，乃经营与管理的决策之道。

　　一家企业就是一个组织，作为一个组织最重要的是什么？有的说是团队，有的说是模式，有的说是市场，我觉得最重要的是组织力。所谓组织力，简单来说就是组织的战斗力。组织力是评判一个组织能力大小的一个标准。一个组织的组织力的大小绝不是单个人能力简单的加和关系，好的组织力是单个人能力的乘积关系；差的组织力是组织内部之间有各种损耗。因此，组织力的打造首先是解决同向的问题，一个组织内部各方面的力量只要是不同向，一定是有着内部的损耗的。企业要解决通向问题，首先要导入的就是计划与总结系统。企业该如何提升组织改革的能力呢，正睿咨询根据多年行业辅导经验整理了相关内容，希望对您有所帮助。

　　任何一个组织要产生组织力，首先取决于它的结构。结构决定功能，组织结构决定了组织功能。一个组织要产生充分的组织力，必须要从结构调整开始。企业组织结构的调整具体包括企业组织架构、部门职能、岗位职责、人员编制等具体内容。企业组织结构的调整是中级咨询师要做的事情。企业的组织结构决定了企业的布局、企业的战略发展方向、人力资源的优化等。

　　组织结构的调整要遵循三个原则：第一，责任唯一化；第二，“两高一低”法则；第三，数据可量化。责任唯一化是指企业管理过程中，对任何一件事情必须有唯一的责任人。如果是一个团队处理这个问题，那要有主要责任人。凡是同一件事情给到两个或两个以上的人或团队负责的时候，这个事情一定是没有着落，不了了之。要么是没有把事情处理好，要么是推卸责任，要么是没有足够重视起来。因为共同负责的人心里会盘算，搞不好又不是我一个人的责任，最多我承担50%的责任；搞好了又不是我一个人的功劳，最多我也是只有50%的功劳。这是人性的弱点。

　　我们在做组织结构设计的时候是按照业务延伸的，业务延伸来源于管理的过程，管理的过程来源于产品实现的过程。首先，一定要责任唯一化，具体说来企业内部要分工明确，各负其责。例如，品保的事情不能交给生产来做。很多企业在这方面是犬牙交错，责任不清，职责不明等。工作搞得好了，各方抢功争赏；工作搞得不好，互相推诿指责。前面责任的划分不清晰，后面的模式就没法打造。其次，所有的管理过程都要遵循“两高一低”法则。“两高一低法则”即最高效率、最高品质、最低成本，乃经营与管理的决策之道。

　　做任何一件事一定有一种方式是最吻合“两高一低”法则的，只有一种方式，没有第二种方式。三者要兼顾，只是不同时候的取舍不同，这样管理过程才会变得简单而有效率。最后是数据可量化，这是业务标准，就是管理的过程一定要有数据呈现。数据是最能说明问题的，对数据的解读就是对问题的解读。管理过程中如果没有数据或者数据是模糊的，那么管理一定会大打折扣。所以，任何管理都要重视数据的采集、量化和解读。

　　组织架构的设计要做到未雨绸缪，要把预估的未来的事情放进去，否则它一定是不合理的。同样一件事情，要两个或两个以上的人负责，那这个组织架构必定也是失败的。业务没有进行分割，没有严格按照“两高一低”法则去设置，这个流程制度的打造，效果肯定好不到哪里去。组织架构之后是岗位职责、岗位职责说明书、流程制度、表单数据、定岗定编定员定责 （简称“四定”）等这都属于组织结构调整的题中之义。

　　整个管理过程就是一条完整的链条，前面做着的事情都是为了保证后面的事情。在这个链条中，最核心的是要数据可量化。如果业务的分割不清晰，就无法公正考核。所以，设置、调整组织架构的时候必须遵循三原则：责任唯一化便于追责任，便于责任的分解，便于责任的落实；“两高一低”法则是便于提升企业的运作效率，便于保证企业的运作质量，便于降低企业的运作成本；数据可量化便于管理的科学化、规范化和精细化。

　　以上就是关于如何提升组织改革的能力的相关内容，企业进行管理升级，每家企业都有自己的组织架构，正睿咨询会根据企业的实际情况和未来的发展战略，遵循前面提到的三个原则，对企业组织架构进行调整，这种调整一般只是局部的微调而已，并且这种调整是动态的、渐进的。