如何进行商业模式分析（三）

　　从如何进行商业模式分析（一）、如何进行商业模式分析（二）了解到商业画布从4大板块9个维度描述了企业创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。本文介绍了两个维度：成本结果，收入来源。

　　8. 成本结构

　　实现产品价值的各类必要投入项目所占成本费用的比例,决定了该商业模式的竞争优势方向。根据“变动成本”和“固定成本”的不同比例，可将实现竞争优势的生产方式分为以下三种。

　　实现竞争优势的生产方式

　　①规模经济。通过扩大单品生产规模,成功降低单个产品的固定成本占比,实现边际收益的增加。

　　②范围经济。通过不同产品共享设备和基础设施,实现混业经营或多元化经营,成功提升资源利用率,从而获得总投资回报的增加。

　　③适度规模经济。通过将产量控制在一个合理的范围,从而以较少的投入获得最高的利润率。

　　具体采取哪种方式,应当由企业的发展战略和竞争战略决定。从成本结构角度分析,有利于选择最合适的方式。

　　9. 收入来源

　　从企业内部投资的角度看,商业模式是一套将资源转化为用户价值,进而转化为企业收入的机制。收入来源分析就是搞清楚客户愿意为什么价值付费,客户当前是如何付费的,有没有让客户更加便利和低成本的付费方式。通常,企业的收入来源可能有好几种类型。

　　以一家书店为例来解释说明

　　①商品销售收入:通过提供客户所需的商品和服务,以交易方式获得营业收入,这是最常见的收入来源类型。例如,书店的图书销售收入。

　　②计费使用:企业提供某种产品供客户使用,而非销售给客户,并向客户收取费用。例如,书店为读者提供文献查询平台,向读者计时收费。

　　③订阅费:企业提供可预期的内容,客户付费阅读。例如,书店提供最新书籍的连载更新,向读者收取订阅费用。

　　④会员费:企业按年度、季度或月度等周期收取一定的会员费用,将产品和服务组合打包,以更加优惠的方式卖给忠实客户。例如,书店面向常购客户办理会员卡。

　　⑤特许经营费/授权费:企业将自己的品牌或资质授予符合条件的其他企业,进而收取费用。例如,书店在其他区域发展加盟商,收取加盟费。

　　⑥广告费:企业凭借自身拥有的信息分发能力,发布宣传广告,收取广告费用。例如,书店向自己的特定客户群发布精准广告,或在店面张贴文化活动宣传海报,从而收取广告费。

　　收入来源的类型可以多样、机制设计可以复杂,但是在客户接触界面应当简单直接。在互联网时代,企业跨行业整合资源的可能性比以往更大,通过将不同需求的相关方整合在一起,彼此实现资源互补,参与的各方企业都获得收入,而终端用户完全免费的情况比比皆是。因此,企业应定期盘点自身的商业模式,分析收入来源类型的变化情况,明确哪些收入来源为公司做出了更大的贡献,哪些收入来源具有更大的增长潜力。

　　今天,商业模式的变革已经层出不穷,新兴产业通过新的商业模式正在颠覆传统的商业模式,传统产业唯有加强商业洞察,部分或者全部地重塑自身的商业模式,才能获得竞争优势。此外,无论是新兴产业的企业,还是传统产业的企业,其商业模式能够运行的基本条件是建立起自己的战略壁垒。

　　常见的壁垒有以下三类

　　第一,认知壁垒。即在细分市场进行战略定位,突出差异化特色,通过品牌营销积累本公司产品在客户心中的认知优势,逐步形成产品的文化内涵和无形价值,甚至在客户认知中实现“品类=品牌”。例如,“去火凉茶=王老吉”“火锅≈海底捞”等。

　　认知壁垒能够形成并长期存在,还需要有一整套战略配套措施。如下图所示，

　　第二,规模/成本壁垒。规模经济是由于一定的产量范围内,固定成本可以认为变化不大,那么新增的产品就可以分担更多的固定成本,从而使总成本下降。这样,企业就能够以尽可能低的成本生产,推出市场售价最低的产品,其他企业由于难以在价格上抗衡,不得不走差异化路线,或者退出市场。这样,企业就形成了规模/成本壁垒。

　　第三,创新壁垒。创新壁垒是指企业通过技术积累、技术攻关、专利布局、产品研发策略设计等方式,在技术层面形成的壁垒,可以让跟随者无法在短期内实现系统模仿。

　　根据吴贵生教授的研究,广义的创新壁垒包括以技术壁垒为主的一系列配套措施。

　　其中,技术复杂性壁垒和技术累积性壁垒是最常见的创新壁垒。技术复杂性一方面是指核心技术要素的掌握难度大;另一方面是指产品结构的每一个要素之间,开发和制造过程的每一个环节之间是相互依赖的,除非整体复制,否则在局部的复制难以实现整体的目标。

　　根据上述模型,企业可以规划自己的创新壁垒建设策略。如图所示，

　　商业模式就跟高速路口一样，正确的商业模式将决定着我们朝对的方向去走，所以，企业在规划和设计运营管理过程中，对市场的定位都要基于商业模式而定。针对商业模式的分析的九大元素，以下是其使用顺序——首先要了解目标用户群（客户细分），然后确定他们的需求（价值主张），思考我们如何接触到用户（渠道通路），制作怎样的业务（关键业务），怎么使产品盈利（收入来源），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），投入产出比是怎样的（成本结构），能向你伸出援手的人（重要伙伴），以及维护客户关系。

　　以上内容为正睿咨询观点，金涛教授及其核心团队经18年的经验和实战累计整理出来的研究成果。