企业制定年度经营计划的基本原则（下）

       企业的有效运作应当遵循“战略——经营——管理”三位一体运行的规律，战略着眼于长远规划，指明企业前进的方向；管理侧重日常运营，确保企业运作的效率；而年度经营计划则是对上承接方向，对下保障效率，达成战略和管理的结果。综合分析年度经营计划在企业管理中的地位和作用，我们认为，科学的年度经营计划，应当符合六大基本原则，方能将经营的各方面要素统合筹划，实现同向发展。如下图所示：

       经济性原则

       经营思维是一种投入产出思维，企业的各种理想和追求，都需要利润来支撑。年度经营计划的经济原理，是指企业经营计划的制定过程中，应通盘思考企业资源，将其充分优化组合，以发挥最大价值。即不仅要考虑 “会计利润”，更要考虑“经济利润”。

       会计利润=总收入-显性成本，经济利润=会计利润-隐性成本=总收入-所有投入的机会成本。机会成本是企业将自己所拥有的资源用在其他最好用途上能获得的利润，是一种隐性成本。会计成本不确认隐性成本，不列入利润表的减项。在企业经营中，会计利润更多的是一种事后利润，而经济利润是一种事前预测和战略选择。不少企业在制订经营计划的时候，习惯从会计利润的角度考虑投入产出，实际上并未实现资金效率的最大化。

       基于经济原理对资金使用效率最大化的追求，年度经营计划应当设计合适的策略，推动“资金周转率”“库存周转率”等关键指标的提升，从而利用有限的资金来打造竞争优势。

       对等性原则

       年度经营计划的对等性原则是指：经营计划应当确保年度经营目标、经营能力、经营业绩、经营主体的责、权、利之间互相匹配，正睿咨询将其高度概括为：目标=责任=权力=能力=业绩=收入，即收入是由业绩决定的，业绩是由能力和资源决定的，权力与责任是同一个事物的两面，责任就是目标。

       第一，目标与责任的对等。目标即责任，对于企业各级人员来说，追求多大的目标，意味着承担多大的责任。年度经营计划在制定目标时，应当将各项目标作为一种工作责任来看待，审视其是否可以实现责任到人、责任唯一、责任明确、责任可溯，否则，目标便形同空中楼阁，失去了根基，无法成为企业经营的牵引动力。

       第二，责任与权力的对等。权力代表调动资源的能力和范围，科学合理的授权是履行职责的必要条件，获得授权意味着获得了责任。没有权力的责任是无法落实的，没有责任的权力是非常危险的。在一个组织中，权力越大，责任也越大，反之亦然。因此，在制定年度经营计划时，应当结合经营目标，对组织架构和岗位权责进行优化，确保承担重大责任的人员，拥有与之相匹配的权力，否则，责＞权，可能带来效率低下，责任无法落实等不良后果；反之，权＞责，也可能造成权力滥用、损公肥私等。

       第三，权力与能力对等。能力代表掌握权力的资格和水平，相同的权力，在不同的能力作用下会产生截然不同的效果，能力越强，对资源的管理水平越高，能够管理的资源也越多，意味着其权力和责任也更大。给能力不足的人赋予过大的权力，或者给能力很大的人授权不足，都会令组织的运转出现问题。因此，在年度经营计划时，应在组织架构和岗位设置的基础上，确定重要岗位的核心胜任力素质模型，同时对关键岗位的人员进行任命，以确保承担主要经营责任的岗位能力是能够胜任的。

       第四，能力与业绩对等。业绩是目标的最终结果，是责任的呈现方式，是资源和能力综合作用的产物。能力与业绩对等，表明能力得以充分发挥，实现了才尽其用的价值追求。在实际工作中，很多企业往往直接将能力与收入对等挂钩，而忽略了能力是否能够转化为业绩的情况，使业绩失去了管控。年度经营计划，通过对企业的能力和资源进行分析，制定符合企业能力实际的策略，并将策略转化为各类工作计划，纳入计划管控机制，使能力转化为业绩得以保障。

       第五，业绩与收入对等。业绩是一种事后成果，收入是成果利益分配情况，在事前的计划阶段表现为经营计划的直接追求：一方面，业绩是组织和全员的直接目标，是员工对组织的绩效承诺；另一方面，收入是组织和全员的直接期望，是组织对员工的薪酬承诺，只有绩效和薪酬承诺对等，经营活动才具备激励性。因此， 在年度经营计划制定过程中，应当结合目标、责任、权力、能力的大小，制定针对性的业绩达成激励方案，并通过签署目标责任书等形式，落实业绩和收入的对等承诺，彰显多劳多得，奖勤罚懒的管理原则，从而实现各项要素基于经营价值和业绩贡献展开良性运作。
 

       明确了上述六个要素的对等原则后，我们将视野提升一个层次，从企业整体运营的视角来审视这六元素之间的互动关系，就可以发现：当企业的“目标”“责任”“权力”这三要素都向企业的更高层级流动的时候，即企业的目标由最高负责人制定，企业的经营责任由高层承担，企业大小权力都集中在高层手中，这时的企业运营能力是很容易整体下降的，员工的业绩和收入相对其潜质而言也是下降的。反之，当企业的“目标”“责任”“权力”这三要素都向更基层流动的时候，企业的运营能力整体上是上升的，员工的业绩和收入也是同步提升的，这是因为：当目标被分解到更加基层的业绩单位上时，其活力才能被真正激发。这也是年度经营计划的核心内容之一。