集团战略难落地，管控管理如何成为有力助推器？

　　战略之困：集团战略为何难以落地

　　在当今竞争激烈的商业环境中，集团战略的有效落地成为众多企业面临的重大挑战。市场环境风云变幻，行业格局不断重塑，企业面临的不确定性与日俱增。尽管许多集团耗费大量时间和精力制定了宏伟的战略规划，却往往难以将其转化为实际的行动和成果，战略与执行之间仿佛隔着一道难以逾越的鸿沟。

　　市场环境的快速变化是导致集团战略难落地的重要原因之一。如今，科技进步日新月异，消费者需求不断升级，政策法规也在持续调整，这些因素使得市场环境变得愈发复杂和不确定。例如，在互联网行业，新兴的商业模式和技术不断涌现，如短视频、共享经济等，企业如果不能及时跟上市场变化的步伐，就很容易被淘汰。据统计，在过去的五年里，超过一半的互联网初创企业在成立后的三年内就因为无法适应市场变化而倒闭。面对如此多变的市场环境，集团的战略规划往往在制定后不久就面临着过时的风险，难以有效指导企业的发展。

　　战略目标的模糊性也是制约战略落地的关键因素。一些集团在制定战略时，缺乏明确的目标和清晰的路径，使得员工对战略的理解和执行产生偏差。例如，某集团提出要“成为行业领先者”，但对于如何定义“行业领先”、通过何种具体措施实现这一目标却没有明确的阐述，这就导致员工在执行过程中无所适从，无法将战略目标转化为具体的行动。此外，部分集团的战略目标过于理想化，脱离了企业的实际能力和资源状况，使得战略在实施过程中遇到重重困难，难以实现预期效果。

　　内部执行不力更是让集团战略落地雪上加霜。企业内部组织架构不合理、沟通协作不畅、员工执行力不足等问题，都会严重影响战略的实施效果。在一些集团中，部门之间各自为政，缺乏有效的沟通和协作，导致战略在执行过程中出现脱节和冲突。某集团在推进一项新业务战略时，市场部门和研发部门由于沟通不畅，对市场需求和产品定位的理解出现偏差，导致产品研发周期延长，错失市场良机。另外，员工对战略的认同感和执行力也是战略落地的重要保障。如果员工对战略缺乏理解和认同，就很难将其转化为自觉的行动，从而影响战略的实施效果。

　　管控之力：成为战略落地助推器

　　在集团战略实施的艰难征程中，管控管理犹如一盏明灯，为企业指引着前行的方向，成为推动战略落地的有力助推器。管控管理是指对集团内的人员、资金、资源、流程等进行全面的管理和控制，以确保集团战略目标的顺利实现。它涵盖了战略管控、财务管控、人力资源管控、风险管控等多个方面，是一个系统而复杂的管理体系。

　　管控管理通过合理的资源配置，为战略落地提供坚实的物质基础。集团在实施战略时，需要将有限的资源进行优化分配，确保重点业务和关键项目能够得到充足的支持。以华为为例，在5G技术研发的战略布局中，华为通过管控管理，集中大量的人力、物力和财力，投入到5G技术的研发中，最终在全球5G市场取得了领先地位。这种精准的资源配置，使得企业能够将资源聚焦于核心业务，提高资源利用效率，推动战略目标的实现。

　　流程优化也是管控管理推动战略落地的重要手段。通过对业务流程的梳理和优化，可以消除流程中的冗余环节，提高工作效率，降低运营成本。许多企业在实施战略过程中，由于流程繁琐、效率低下，导致战略执行受阻。而通过管控管理，对业务流程进行重新设计和优化，实现流程的标准化和自动化，能够有效提升企业的运营效率和响应速度。例如，某制造业集团通过引入先进的流程管理系统，对生产流程进行全面优化，实现了生产效率提升30%，成本降低20%的显著成效，为集团战略的实施提供了有力保障。

　　风险防控是管控管理不可或缺的一环。在战略实施过程中，集团面临着各种内外部风险，如市场风险、财务风险、技术风险等。有效的管控管理能够建立健全风险预警机制和应对体系，及时发现和化解潜在风险，为战略落地保驾护航。2008年金融危机爆发时，许多企业由于缺乏有效的风险防控机制，陷入了困境。而那些通过管控管理建立了完善风险防控体系的企业，则能够及时调整战略，降低风险损失，保持稳定发展。

　　管控策略：多维度保障战略实施

　　（一）明确战略目标与规划

　　明确集团战略方向是管控管理的首要任务。企业应深入分析市场环境、行业趋势以及自身资源和能力，制定出具有前瞻性和可行性的战略规划。这一规划不仅要涵盖集团的长期发展愿景，还需细化为具体的短期目标和行动计划，确保各业务板块目标与集团整体战略高度一致。以阿里巴巴为例，其在发展初期就明确了“让天下没有难做的生意”的战略使命，并围绕这一使命制定了一系列战略规划，从电商平台的搭建到物流、金融等业务的拓展，逐步构建起庞大的商业生态系统，各业务板块紧密围绕战略核心协同发展，实现了集团的快速扩张和持续增长。

　　（二）优化组织架构与流程

　　优化组织架构是保障战略落地的重要组织保障。企业应根据战略需求，对组织架构进行合理调整，明确各部门职责，减少管理层级，提高决策效率。同时，简化工作流程，消除流程中的繁琐环节和不必要的审批程序，实现业务流程的高效运转。腾讯在发展过程中，多次对组织架构进行调整，以适应不同阶段的战略需求。从早期的职能式架构到后来的事业群制架构，腾讯通过明确各事业群的职责和权限，促进了业务的专业化发展和协同创新，提高了公司的运营效率和市场竞争力。

　　（三）强化沟通与协同机制

　　建立有效的沟通渠道和协同机制是增强集团整体凝聚力的关键。企业应搭建多元化的沟通平台，如定期召开战略沟通会议、利用信息化系统实现信息实时共享等，促进各部门、各业务板块之间的信息流通与交流。同时，加强跨部门项目团队的建设，通过设立共同目标、明确分工和协作流程，打破部门壁垒，实现资源的优化配置和协同作战。例如，华为建立了完善的沟通与协同机制，通过项目管理平台、内部社交网络等工具，实现了全球员工之间的高效沟通和协作，确保了公司战略在各个项目中的顺利实施。

　　（四）完善绩效考核与激励体系

　　科学合理的绩效考核与激励体系是激发员工积极性和创造力的重要手段。企业应设计与战略目标紧密挂钩的绩效考核指标，不仅关注财务指标，还要注重非财务指标，如客户满意度、创新能力、团队合作等。通过定期的绩效评估，及时反馈员工的工作表现，对表现优秀的员工给予表彰和奖励，对未达标的员工进行辅导和改进。同时，建立多元化的激励机制，如股权激励、晋升机会、培训发展等，激发员工的内在动力，使员工个人目标与集团战略目标紧密结合。谷歌公司以其独特的绩效考核与激励体系而闻名，通过“20%时间”制度，鼓励员工在工作之余探索自己感兴趣的项目，激发了员工的创新活力，为公司带来了众多创新成果，推动了公司战略的不断发展。

　　案例剖析：成功经验与启示

　　以河南邮政为例，该公司在推动集团战略落地方面取得了显著成效。近年来，河南邮政将战略绩效管理作为关键抓手，紧密围绕集团公司战略，通过完善工作机制、强化过程管控和压实管控责任，成功实现了战略目标的有效落地。在2023年，河南邮政在集团公司战略引领下，利润位居全国邮政首位。

　　在战略引领与创新转型方面，河南邮政结合自身实际，构建了科学完整的战略绩效考核管理框架。针对代理金融和寄递这两项核心业务，河南邮政精准施策。代理金融业务通过设置“新增价值AUM”、“新增储蓄存款”、“代理保险收入”、“新增价值存款占比”等考核指标，推动业务模式从传统的“做储蓄”向“生态金融”、“财富金融”转型。在2022-2023年代理金融跨年度专项营销中，全省累计新增金融总资产916亿元，新增储蓄存款737亿元，完成目标的171％；年新增价值存款573亿元，同比多增265亿元，居全国邮政第1位；2023年一季度代理保险收入同比增长21％，增幅较上年底前进11个位次。寄递业务则依据“四跑”定位，设置“完成一季度寄递业务确保收入目标”、“完成一季度特快业务确保收入目标”等指标，有效推动业务发展。2023年一季度，寄递业务实现收入9.49亿元，同比增长23.95％，其中特快业务收入2.88亿元，同比增长68.85％，居全国邮政第1位，3月收入更是突破亿元大关，创单月发展新高。

　　在聚焦关键指标与打造核心优势方面，河南邮政积极响应集团公司打造“三大核心优势”的战略要求，构建了高标准市场化体系，强化对标管理，创新搭建了系统化的河南邮政“九效”关键指标对标体系。在农村市场，河南邮政充分发挥邮政协同优势，深耕“村、社、户、企、店”五大客群，以“四流”解“三难”服务乡村振兴。通过推进三级物流体系建设和交邮、邮快合作，2023年邮快合作建制村覆盖率达89％，快递进村业务量达2.51亿件，居全国邮政第3位；创新产销对接协同营销模式，助力特色农产品销售，全年累计实现农产品销售额12.04亿元，居全国邮政第2位；邮银协同推进整村授信、整村开发，2023年全省累计引荐“融资E”贷款净增16.48亿元，完成年度计划的148.3％。在数智化建设方面，河南邮政实施“科技兴邮”战略，开发上线“代理金融智慧风控系统（二期）”，在2023年全国邮政代理金融风险防控合规KPI考核评价中，连续第二年以最高分获评A级。

　　河南邮政的成功实践表明，明确的战略目标、科学的管控策略以及有效的执行措施是推动集团战略落地的关键。通过构建完善的战略绩效考核体系，将战略目标细化为具体的考核指标，能够引导各部门和员工朝着共同的目标努力；强化过程管控，及时发现并解决问题，确保战略执行的有效性；聚焦关键指标，打造核心优势，能够提升企业的竞争力，实现可持续发展。

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