企业发展早期文化导入的方法

　　企业早期的组织架构和程序是不完善的,规章制度还在进一步修改制订当中。因此，企业文化相关理念和重要规则导入主要是靠领导者的个人能力和自由发挥来强化。我们熟悉的几种企业文化导入的方法主要有强烈的情绪反应，角色示范和领导者关键事件处理。

　　早期企业文化导入的方法：强烈的情绪反应

　　这个在日常管理中很常见,也是很有效的一种方式。佛家有一句话叫做“当头棒喝”。意思就是一个人在稀里糊涂和心不在焉的时候,来个突然袭击把他敲醒,引起他的注意,让他醒悟。由于人们通常是生活在惯性当中,突然一击打破了人们的惯性,所以领导者在这一情绪反应中肯定的或者反对的东西能够很深地印在下属脑海里,下属会在以后有意识地避免或者遵守。但是需要注意的是这个情绪反应的运用场合。情绪反应在正规的场合,比如在公司会议上发挥,那么领导者传达出的信息给人印象深刻,产生的结果是利大于弊。这个情绪反应如果是在非正式场合,比如非工作时间在领导者办公室里,这个情境产生的结果是弊大于利。

　　在这个问题上很多人会出现相反的认识。有些人认为在正式场合,你老板发我总经理的火是不给我面子,是在员工面前让我献丑。这种面子情结让人误解很深。相反,这种情境更容易在公司形成规则意识,更容易促成思维方式上的引导。

　　比如,在一次会议上,老板对汇报工作的部门主管吞吞吐吐的表现非常愤怒。这个情绪反应会给大家一个明确的信息:汇报工作要言简意赅,要注意自己的口才。会后,员工勤练口才就会成为必然。在非正式场合,领导者的这种情绪反应很容易在公司形成流言,引起公司员工的猜疑。比如,某天在下班的时间,一位员工发现老板和某位高管在办公室吵起来了。这位员工可能会坚信高层之间出现了裂隙,并预测公司马上会有人事大调整。然而事实与员工的猜测相反。员工的所见所想一旦传开,就会对整个公司带来不利影响。这些和人性也就是人的思维倾向很有关系。所以说,管理是从了解人性开始的。

　　早期企业文化导入的方法：领导者的示范

　　在企业早期,领导者的示范对企业文化的传播是非常重要的。这个时候,领导者和员工在时间和空间上的距离都是很近的,员工能够近距离长时间和领导者们相处。员工常常能够见识到领导者在日常问题处理中的表现,领导者发现问题和解决问题的思维方式和具体方法在员工心里会产生深刻印象。在这个过程中,领导者如果有意识地去做示范,收到的效果是很大的。领导者的示范其实就是榜样,就是典范,就是在公司树立起的公众形象。这要求领导者在性情,行事风格等方面必须保持相对的稳定性,也就是说领导者不要变来变去。一个性格上很矛盾的领导者一旦把这种矛盾经常性地表现出来,对企业凝聚力产生很强的稀释作用。

　　领导者在示范作用这个方面最容易出现的问题是自己关注点太多或者不明确。在企业早期,领导者们一般是身兼多职,这客观上养成了领导者的灵活多变。领导者灵活多变或者关注点过多会引起员工的诸多猜疑,员工不能很好地从客观角度去推断领导者内心最重视和最真实的想法,这种情况一旦持续下去,员工和领导者之间的隔阂会越来越大,员工会逐渐脱离客观事实比如领导者的诸多行为和言论等这些信息点,员工会越来越倾向于自己主观判断。员工主观判断的思维方式一旦养成也就意味着员工和企业之间的实际距离拉开了,员工在逐渐脱离领导,企业和企业价值观等。

　　企业已经有了一个框架和一个圆圈,员工来到公司也就意味着要进入这个圆圈和这个框架里去。我们企业不是不允许这个圆圈和这个框架的改变。现在的这个情况是领导者自身的表现淡化了圆圈的界限,员工没有拿自己的这些观念和这个圆圈做对比,就直接把这些观念拉入了圆圈之中。这样会导致员工和部门“个人主义”盛行,公司的企业文化会逐渐被稀释,部门文化会逐渐强盛起来,在一个部门划分精细的成熟企业里尤为如此。企业文化被稀释预示着公司面临倒闭的风险在加大。领导者关注点的不明确引起的员工猜想等问题更是严重,这种情况一般很少。总之,领导者不能够保持相对稳定性而是太过变化多端对企业凝聚力,对企业价值观产生的作用就不是强化而是稀释。

　　早期企业文化导入的方法：关键事件处理

　　企业发展中,我们往往会遇到很多关键事件。领导者对关键事件的处理更能显示出其背后强大的价值观。关键事件的处理往往也会成为公司发展的转折点,对企业文化是一次强劲有力的传播和补充。如果处理不当,企业也极有可能会倒下。在关键事件的处理中,领导者需要的是速度和精准的判断力。