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年度经营计划的“分解法”是什么

【摘要】:年度经营计划侧重操作指引,是企业排兵布阵的作战地图。有效的规划包括三大核心要素:目标、策略、资源。其中目标是指包括销售额、利润、产值在内的一系列相互关联的经营业绩期望,即消灭多少敌人?攻下哪些山头?而目标导向的选择,称为“分解法”。

年度经营计划侧重操作指引,是企业排兵布阵的作战地图。有效的规划包括三大核心要素:目标、策略、资源。其中目标是指包括销售额、利润、产值在内的一系列相互关联的经营业绩期望,即消灭多少敌人?攻下哪些山头?而目标导向的选择,称为“分解法”。




什么是“分解法”


顾名思义,就是先确定下来一个总目标,然后将总目标按不同维度进行细分,例如按照时间分出季度目标、月度目标,按照部门分出营销目标、研发目标、生产目标等等。在实际工作中,目标往往会经过多层分解,直到分解到各个岗位或最小管理单位,形成一套完整的目标指标体系。之后,就是围绕这些目标,制定达成策略,匹配需求资源,形成工作计划。


由于这种方法通俗易懂,原理简单,企业各个层级的人员都能快速理解,因此应用广泛。可以说,这一类方法是过去多年以来,很多企业最常用的一种方法。


除此之外,“分解法”的优点还表现在:全面覆盖的目标,将企业的经营压力层层传递到了每一个人和每一天,从理论层面论证了经营目标实现的可能——只要每个细分目标完成,就代表着总目标的完成;全面而详实的目标,也让全员的日常工作更具方向感。


然而,天下没有完美的方法,“分解法”的弊端也显而易见:并不是每一个员工都会心甘情愿地接受自上而下分解来的经营压力。现实中,由于企业高层人员掌握着更全面的信息和更大的经营决策权力,因此企业的年度总目标往往是企业高层制定的。对于广大的中基层员工而言,他们大多没有机会参与到企业总目标的研讨和制定中,只能被动接受分解到本人头上的目标。这部分员工无可避免地,会觉得企业的经营是高层领导的事情,与自己无关。如果员工普遍认为自己的职责就是完成个人的目标,至于企业的生存发展、前途命运等,则毫不关心,长此以往,企业的目标必将难以进一步提升,因为员工会自下而上,与高层领导就目标的高低进行讨价还价,或者产生心理抵触,高层和基层之间,就会演变成一种博弈关系,企业再也难以制定有挑战性的目标,再也难以通过目标来凝聚人心和激励潜能。


另一方面,自上而下分解的目标,很难保证每一个“子目标”“孙目标”、每一个末梢目标都具有可行性和科学性。如果分解完成后,对每一个末梢目标的合理性进行论证,从而自下而上地修改总目标,则往往会出现上面的弊端,严肃的目标制定很可能演变成一场买菜般的讨价还价。当然,如果通过精确的激励机制设计,也可以一定程度上避免这类情况发生,但是操作较为复杂。


每年都有无数企业,将经营目标的制定变成了企业高层少数几个人的“自嗨”,其实就成了高层一厢情愿的游戏,最后出台的目标往往脱离现实,要么把事情想得太容易,要么低估了获取资源的难度,最终导致实施过程中出现无法突破的瓶颈,目标的跟踪和达成也就不了了之。


以上就是正睿咨询《设计利润:年底经营计划制定与实施》一书整理的年度经营计划“分解法”是什么的相关内容。“分解法”成则高瞻远瞩,败则空想主义。关键在于目标是否合理,是否能在上下左右之间有效沟通、及时调整,以便各层级员工与组织之间就目标达成一致,并高度认同。它适用于已有多年目标制定经验的企业,尤其适用于业绩数据齐全、经营环境稳定的企业。

 

 

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